Sosial şəbəkələrdə yayımla

Mən və sən yerinə balanslı BİZ...nes: Anlayış

Əziz və hörmətli oxuyucu mak.az üçün ilk dəfə olaraq həm nəzəriyyə, həm də tətbiqi əks etdirən anlayış və nümunə (case) yazmağa çalışdıq. Bu işə nə az nə çox tam bir ay vaxt ayırdıq...Anlayış ilə Kərim Məmmədovun adı altında gedən yazıda, nümunə ilə isə Vüsal Qəmbərovun adı altında gedən yazıda tanış ola bilərsiniz... Verdiyimiz nümunədə komersiya sirlərini qorumaq məqsədi ilə şirkətin adını və ona aid məlumatları tamamiylə dəyişdik. İcazə verin başlayaq...

Hər şey belə başladı...

Son dövrlərdə biznes və menecment anlayışında ciddi dəyişikliklər olduğu görünür. Əslində rəqabətin bu səviyəsində biznes və menecment anlayışının statik olmasını heç kim gözləmir də. Amma bu dinamika bəzən mütəxəssislərin belə tuta bilmədiyi dəyişiklikləri özüylə bərabər gətirir, üstəlik dəyişikliklərin istiqaməti və tətbiqi də maraqlıdır. Düzdü bu trendləri və tətbiqlərin hamısını iştirakçısı və bu işləri bütünüylə görənlərdən deyiləm. Amma ən azından ətrafımızda baş verənləri analiz etdikdə və böyük şirkətlərin cari təcrübələrinə göz atdıqda “bir şeylərin dəyişdiyi”ni görmək olur.

Beləliklə, biznes və menecment sferasında olan dəyişiklikləri yaxşı izləyib həm hadisələrdən xali olmaq lazımdır, həm də dövrə ayaqlaşa bilmək üçün onların tətbiqində gecikməmək lazımdır. Harvard Biznes Məktəbinin artıq kifayət qədər məşhur professorları David Norton ilə Robert Kaplanın ötən onilliyin əvvəlində ortaya atdıqların bir anlayış bu dəyişikliklərin əksolunmalarından sadəcə biridir. Söhbət bu cütlüyü məşhur edən Balanced Scorecard System – Balanslaşdırılmış Göstəricilər Sistemi (BGS) modelindən gedir.

BGS Havard Business Review jurnalının 75-ci il dönümündə (1997) ilk dəfə jurnalda istifadə olunmuş ən önəmli 15 biznes anlayış arasına seçilibdir. Biznes dünyasının bir nömrəli jurnalı üçün bu qədər dəyərli olan konsept nəyi ifadə edir?

Və budur O...

Əslində Kaplan və Norton hələ 1992-ci ildə BGS-dən danışanda bunu bir performans ölçmə - iş icra qabiliyyətinin səmərəliliyini ölçmə və qiymətləndirmə modeli olaraq təqdim etmişdilər. Bu metodu mövcud metodlardan fəqləndirən və ona uğur qazandıran amil onun  bilinən və istifadə olunan göstəriciləri – KPI-ları uyğun şəkildə sinifləndirməsi, hər bir məqamın rəqəmləşdirilə bildiyini göstərməsi, həm maliyyə, həm qeyri maliyyə kriteriyalarını ölçüb, bunlar arasında əlaqəni uğurlu şəkildə ortaya qoyması və kriteriyalar üzrə əldə edilən nəticələri bir “ad günü tortu” kimi təqdim etmək əvəzinə, hər birinin şirkət idarəsindəki rolu haqda ipucları verməsi idi.

BGS-nin özəlliyini ən gözəl əks etdirən anekdot Kaplan və Nortonun qavram ilə bağlı ilk çalışmalarında yer alan dialoq idi. Belə ki, bir təyyarənin pilot kabinində pilot bir qonağı ilə söhbət edir. Qonaq kabində sadəcə sürət ölçmə cihazının olduğunu görüb, hündürlüyü nəyə görə müəyyən etdiyini soruşur. Pilot isə artıq bu sahədə təcrübə yığdığını və hündürlük ölçən cihaza ehtiyac duymadan təyyarəni idarə etdiyini deyir. Bu cavab qarşısında şok olan qonaq daha bir ifadə ilə mat qalır: “birazdan sürət cihazına ehtiyac duymadan təyyarə sürməyi öyrənəcəm”. Halbuki, pilot olmayan bir insan da bilir ki, təyyarəni idarə etmək üçün sürət, hündürlük, yanacaq qalığı, təzyiq vs. kimi informasiyaları təmin edən cihazlar və göstəricilər olmadan təyyarəni idarə etmək mümkün deyil.

Kaplan və Norton şirkət ilə təyyarə, pilot ilə idarəçi arasında paralel apararaq, BGS-ni kabindəki cihazlara bənzədir. Yəni, müəssisə fəaliyyətinin hər bir aspekti haqqında tam məlumata sahib olmayan idarəçilər sürət və hündürlüyü bilmədən təyyarə idarəçisi kimi davrandıqlar. Bu isə hər an qəza törətməyə, iflas etməyə və işlərin durdurulmasına səbəb ola bilər.

Artıq BGS kompleks və ahəngli qiymətləndirmə modelindən çox daha yüksəkdə duran bir konseptə çevrilib. Kaplan və Norton anlayışın təqdimatından sonraki qısa müddət ərzində BGS-ni inkişaf etdirərək əldə olunan kriteriyaların necə işlənməsi və rəqəmlərin yaxşılaşdırılması, üstəlik bu məlumatların ümumi strategiyaya calaşdırılması yollarını təklif etməyə başladı. BGS-nin məntiqi və tərkibi (konstruktiv) dəyişikliyi 10 il davam etdi. Bu müddətdə Kaplan və Norton BGS-ni markalaşdırdı, patentləşdirdi və məşhurlaşdırdı. BGS 6-ci ilində Fortune 1000 siyahısındakı 600-dən çox şirkətdə istifadə edildi.

BGS sadəcə sözlərdən ibarət olmayan, hər bir göstəricinin hədəfə, nəticəyə hesablandığı qısa müddətli proqram şəklində həyata keçirilən prosesdir. Düzdür, böyük şirkətlər üçün maliyyə hədəflərin uzunmüddətli olması çox önəmlidir. Bu baxımdan BGS-nin qısa müddətli və konkret hədəflərə fokuslanması əngəlmiş kimi görünə bilər. Amma Kaplan və Norton effektiv BGS tətbiqinin uzunmüddətli hədəfləri və şirkət missiyası və üfüqünü (mission və vision) nəzərdən qaçırmadığını iddia edir.

BGS üçün müəlliflərin müəyyən eskiz/şablon təklifləri var. Burada göstəricilərin yerləşdiyi perspektivlər müəyyən olunub və hətta göstəricilər də tövsiyə edilir. Amma biznes və menecment sahəsinin kritik məqamı olan “sektora və şirkətə görə adaptasiya” prinsipi burada da aktualdır. Tətbiqə nəzər saldıqda çox möhkəm hesablanmış perspektivlərin adları və tərkibində belə bəzən dəyişiklik tətbiq edildiyi görünür. Müəlliflərin KPI (key performance indicators) dediyi göstəricilər isə tamamilə dəyişkəndir. Bunların müəyyən olunması BGS-nin uğurunun açarıdır. Müəlliflər orijinal ifadədə “key” – “açar” sözünü istifadə etməsi boşuna deyil. Bunu da əlavə edək ki, BGS ilə bağlı bütün çalışmalarda “obyektiv/doğru göstəricilərinin seçilməsi” ölçmə mərhələsinin candamarı olaraq ifadə edilir.

Kaplan və Nortonun təklif etdiyi və şirkətlərdə yerinə yetirdiyi BGS sistemi 4 perspektivdən ibarətdir. Perspektiv dedikdə, müəlliflər şirkətin əsas idarə etmə sütünlarının inkişaf istiqamətlərini əhatə etməyə çalışırlar. Bu perspektivlərdən biri maliyyə, digər üçü isə maliyyəyə aid olmayan ölçülərdir. BGS-də təklif və istifadə olunan bu 4 perspektiv aşağıda qeyd edilən şəkildə bir biri ilə əlaqələndirilir.
 



Yuxarıda verilən şəkil BGS üçün ən təməl mənzərəni formalaşdırır. Müəyyən edilmiş 4 perspektiv hər biri altda qeyd olunmuş sualların cavabında uyğun kriteriyaları müəyyən edir və onlar üzrə lazımi nəticələri əldə edərək strategiyaya fokuslayır. Təbii ki, haqqında kitablarca danışılan, şirkətlərin üzərində ən azı bir, bəzənsə üç il çalışdığı bir sistem bütün nöqtələrinə qədər xırdalanır.

Addım addım...

Bu işə - BGS tətbiqinə strategiyanın – strateji hədəflərin müəyyən edilməsindən, perspektivlərin reviziya edilməsindən başlanılsa da, göstəricilərin müəyyən edilməsi bu sistemin tətbiqinin ən vacib məqamlarındandır. Kaplan və Norton maliyyə göstəricilərin müəyyən olunması üçün maliyyə hədəfləri ilə şirkətin/markanın həyat tsiklindəki yerinə görə göstəriciləri müəyyən etməyin daha doğru olduğunu ifadə edir. Hətta bunun üçün matris çəkilməsi tövsiyə edirlər.

BGS-də marketinq funksiyası demək olar ki, iki hissəyə bölünür – daxili və xarici marketinq fəaliyətləri. Daxili marketinq fəaliyətləri haqqında bir qədər sonra.

Xarici marketinq fəaliyətləri isə “Müştəri” başlığı altında toplanaraq bazar və müştərilər ilə bağlı məqamları əhatə edir. Kaplan və Norton, Levittin fikirlərindən bir növü ilə isitifadə edərək, şirkətin daxili prosesləri və məhsula aludəçiliyinin müştərini görmək və oxumağa mane olduğunu düşünənlərdəndir. Bu da daxili və xarici marketinq faktorlarının ayrı ayrı tətqiq olunması üçün yetərli səbəb kimi görünür.

Müştəri perspektivi üçün təklif edilən 5 əsas göstəriciyə baxdıqda müəlliflərin heç də “özlərindən Amerika kəşf etmədiklərini” görürük:
- Müştəri məmnuniyəti
- Müştərinin daimiliyi
- Müştəri əldə etmək
- Müştərinin gəlirliliyi
- Bazar payı

Daxili prosedurlar perpektivinin mərkəzində bir proses durur. Bu proses müştərinin ehtiyacının müəyyən edilməsi ilə başlayıb, bu ehtiyacın qarşılanması ilə başa çatır. Bu prosesi sırayla təsvir etdikdə:

 Təlim və inkişaf perspektivi isə kadrların işi ilə bağlıdır. Şirkət personalının istedadlarının inkişaf etdirilərək hədəfə istiqamətləndirilməsi və tələb olunan təlimlər təşkil edilməsindən ibarətdir. Bu perspektivdə hər bir vəzifə üçün lazımlı kvalifikasiya müəyyən edilir və vəzifəli şəxsin kvalifikasiyaya uyğunluğu ilə tutuşdurulduqdan sonra inkişaf və öyrənmə ehtiyacları ödənir. Beləcə hər bir işçi öz səlahiyət və məsuliyətini ödəyəcək hazırlığa çatır. Müəlliflər göstəricilərin əsasən 3 kateqoriya ilə bağlı olduğunu söyləyir:
- İşçilərin istedadları
- İnformasiya sisteminin yetərliliyi
- Motivasiya, səlahiyət vermə və əlaqələndirmə
Bu faktorlar işçilərin sədaqəti, məhsuldarlığı və məmnuniyətini müəyyən edir.

Göstəricilər bir araya gətirildikdə isə BGS əmələ gəlir. Beləliklə BGS-ni fomalaşdıran perspektivlər və onların hər biri üçün müəyyən ediləbiləcək göstəriciləri gördük. Bir faktı  nəzər almaq lazımdır ki, göstəricilər hər bir şirkət üçün özəl seçilməlidir və yaxşı araşdırılmalıdır. Əks təqdirdə BGS heç bir effekt verməyən mənasız bir xərcə və vaxt itkisinə çevrilər.

Başdan başladıqda...

Kaplan və Norton BGS ölçmələri ilə əldə olunan bilgiləri strategiya ilə əlaqələndirmək üçün 4 mərhələli prosesi təklif edir. Bu proses əslində 4 perspektiv üzərə işlərin ardıcıl sıralanması və hər mərhələyə kimin öndərlik etməsindən bəhs edir.

Əl qərəz...

Mövcud idarəetmə sistemlərinin müasirləşdirilməsində istifadə edilə biləcək konsept ilə tanış olduq. Ancaq biznes dünyasında fəaliyyət göstərən və gündəlik problemlər arasında batanlarımızın fikirləşdiyi kimi fikirləşərək Vüsal Qəmbərovun təqdim etdiyi yazıda bu necə işləyir sualını cavablandırmağa çalışdıq...

Baxılıb: 7332

Şərhlər